後任が立ち上がらない／早期に辞めたときの立て直し

前任の採用担当が辞め、なんとか後任を立てた。それなのに三ヶ月経っても応募対応が滞る、面接の日程が決まらない、求人原稿は前任者のまま。あるいは、後任自身が短期間で辞意を伝えてきた——。欠員は埋めたはずなのに採用が動いていない、という状態です。

このとき起きがちなのが「人選を間違えた」という結論に飛びつき、もう一度採り直そうとすることです。ただ、同じ環境にもう一人置けば同じことが起きやすくなります。立て直しの最初の一手は、次の人を探すことではなく、なぜ立ち上がらなかったのかを三つに切り分けることです。

「後任がいるのに回っていない」は欠員とは別の問題

採用担当が不在の状態は、誰も触れないので何が止まっているかが見えます。一方、後任がいるのに回っていない状態は、担当者がいる分だけ社内から見えにくくなります。「担当がいるのだから進んでいるはず」という前提が置かれ、実際には応募者への返信が数日単位で遅れていることに気づくのが遅れます。

まず、事実の確認から入ってください。後任の勤怠や態度ではなく、応募数・面接設定数・未対応の応募件数といった数字を見ます。この確認の仕方は採用の進捗を週15分で確認するための数字にまとめています。数字が止まっている箇所が分かると、原因の切り分けが具体的になります。

立ち上がらない原因は3つに切り分ける

現場で起きていることの多くは、次の三つのどれかに集約されます。同時に起きていることもありますが、手当ての順番を決めるために、まず主因を一つ特定してください。

症状	疑われる原因	最初の手当て
何から手をつけるか分からず全部が中途半端。残業が増えている	任せる量が多すぎた	担当範囲を減らし、順番を指定する
一次面接の合否や条件提示で必ず止まる。上長に確認して数日かかる	判断の後ろ盾がない	判断できる範囲を金額・条件で明文化する
面接日程が現場都合で流れる。求人内容のヒアリングに応じてもらえない	現場が協力しない	依頼者を後任から役員・部門長に付け替える

1. 任せる量が多すぎた

未経験者や兼任者に対して、前任者が回していた業務をそのまま渡してしまったケースです。前任者は数年かけて手順と人間関係を作ってきたので、同じ量を最初から持てるはずがありません。求人の掲載管理、応募対応、日程調整、エージェント対応、内定者フォローを一度に渡すと、優先順位がつかないまま全部が遅れます。

対処は、範囲を削ることです。週単位でどこまで任せるかは後任が最初の1ヶ月で覚える順番に沿って組み直せます。募集職種が複数あるなら、動かす職種を今月は一つか二つに絞る判断も併せて必要になります。

2. 判断の後ろ盾がない

後任は動いているのに、合否と条件のところで毎回止まる場合です。前任者は「この程度なら自分で決めてよい」という暗黙の裁量を持っていました。後任にはそれが引き継がれていないため、応募者を待たせる時間が伸びます。返信が遅れることの影響は応募者への返信速度が採用結果をどう変えるかで触れたとおりで、応募者側は他社の選考を並行して進めています。

裁量は口頭ではなく、書き出してください。書類選考は後任が単独で判断してよいのか、面接の日程調整は上長の承認が要るのか、提示給与のどのレンジまでなら決裁不要か。ここが曖昧なままだと、後任は「確認してから」を選び続けます。それは慎重さではなく、後ろ盾がないことの結果です。

3. 現場が協力しない

後任が新任で、しかも人事の実績がない場合、現場の部門長は依頼を後回しにしがちです。面接の候補日が返ってこない、募集要件のヒアリングに時間を取ってもらえない、というかたちで表れます。これは後任の力量ではなく、社内での立場の問題です。

手当ては、依頼の発信元を変えることです。面接協力や要件確認の依頼は、役員または管理部門の責任者の名前で出し、実務のやり取りだけを後任が担う。現場への見通しの伝え方は現場から「いつ採用できるのか」と聞かれたときの答え方を参考にしてください。

手当ての順番を間違えない

三つが同時に起きているように見えても、手をつける順番があります。量を減らすのが最初です。範囲が広いままでは、権限を整理しても現場の協力を取り付けても、後任は溺れたままになります。次に判断の後ろ盾、最後に現場との関係です。

順番を逆にすると、たとえば現場との調整会議を設定しても、後任がその準備に時間を取られてさらに応募対応が遅れる、ということが起こります。

採り直す前に、権限と報告経路を直す

後任が早期に辞めた場合、次の募集をかける前にやることがあります。同じ設計のまま次の人を迎えると、離職の理由も繰り返されやすくなります。

最低限、次の三点を先に決めてください。

後任が単独で決めてよいことの一覧（書類選考、日程調整、媒体への掲載修正など）
誰に、どの頻度で報告するか（週次で15分、管理部門の責任者へ、など）
応募が伸びない・辞退が続いたときに、誰が原因を一緒に見るか

三つ目が抜けている会社は多いと感じます。採用の結果は後任一人の努力では動かないのに、結果責任だけが本人に乗ると続きません。

なお、経験者に限定して採り直そうとすると、母集団が薄くなり費用も上がります。金額の目安は採用担当の後任を人材紹介で採ると総額いくらかかるかに整理しています。

途中まで進んだ引き継ぎ資産を次に渡す

後任が辞めても、その人が数ヶ月で作ったものはゼロではありません。退職の話が出た時点で、以下を回収してください。ここを放置すると、次の後任はまた一からになります。

回収するもの	具体例	期限の目安
アカウントと権限	媒体管理画面、ATS、採用専用メール、共有フォルダ	最終出社日まで
進行中の応募者	選考段階、次のアクション、面接官の所感	退職の意向を聞いた直後
本人が作った手順	メール文面、日程調整の型、面接評価メモ	最終出社日まで
詰まった箇所の記録	どこで止まったか、誰に断られたか	退職面談で聞く

四つ目が、次の立て直しでいちばん効きます。辞める本人は「自分が悪かった」と言いがちですが、具体的にどの業務のどの局面で止まったかを聞き出せると、原因の三分類のどれだったかがはっきりします。回収した内容の残し方は採用フローを手順化するとき、最初に書くべき5項目の形に落としておくと、次の人にそのまま渡せます。

立て直しを外部と進めるという選択

原因が「任せる量」と「後ろ盾」にある場合、社内だけで直すのは難しいことがあります。範囲を減らそうにも、減らした分を誰かが持たなければ求人は止まったままだからです。

株式会社Talencoの採用担当引き継ぎ代行は、止まった求人活動の復旧を当社が引き受けたうえで、後任の採用と育成、引き継ぎまでを標準4ヶ月で行います。後任は採用担当の経験者でなくてかまいません。実務を当社が一緒に回しながら渡していくため、いきなり全量を背負わせる形になりにくいのが特徴です。復旧のみの2ヶ月プランを含む金額は料金プランに記載しています。

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