後任の採用担当を面接するとき、「なぜ前任者は辞めたのか」と聞かれたらどう答えるか

採用担当の後任を募集して面接まで進むと、応募者から高い確率で出てくる質問があります。「前の方はどうして辞められたんですか」。欠員募集である以上、候補者が最も気にするのはそこです。答えに詰まったり、言葉を濁したりすると、その時点で候補者の中の警戒が一段上がります。

この記事は、退職理由を社内で点検する話ではなく、候補者に向けて「どう説明するか」に絞ります。社内の構造要因を洗い出す作業については採用担当が辞めた理由を点検する（後任も同じ理由で辞める）で扱っているので、そちらを先に済ませておくと、この記事の内容はそのまま話す言葉に落とせます。

候補者がこの質問で確かめようとしていること

この質問は、前任者への興味で聞かれているわけではありません。候補者が知りたいのは、次の3つです。

同じことが自分にも起きるのか（働き方・体制の問題かどうか）
会社が原因を認識しているか（また繰り返すのかどうか）
自分が入ったあと、誰が味方になるのか（上長・決裁者の存在）

つまり、過去の説明を求めているのではなく、未来の自分の条件を確かめている質問です。この前提を取り違えて、前任者の人物評や事情の説明に時間を使うと、候補者が本当に聞きたかったことに答えないまま面接が終わります。

答え方の3原則

1. 事実は隠さない、ただし個人の事情には踏み込まない

「一身上の都合です」で止めると、かえって不都合な事情を隠している印象を与えることが多くなります。かといって、前任者の家庭の事情や健康状態、社内でのトラブルを具体的に語るのは、本人の個人情報の扱いとして適切ではありません。

線引きは、「退職に至った構造」は話し、「個人の事情」は話さないです。一人体制で業務量が偏っていた、決裁に時間がかかって本人が動きにくかった、といった構造の話は、後任にとっても自分事です。個人の事情については「本人のプライバシーに関わる部分なのでそこは伏せますが」と一言添えて、話せる範囲を明示すれば不誠実にはなりません。

2. 体制の改善点を、退職理由より先に言う

順番が効きます。理由を先に長く話すと、候補者の頭には不安だけが残ります。「前任者が退職した背景には、こういう体制上の問題があったと考えていて、そこはこう変える予定です」と、原因と対策をひと続きで話すほうが伝わります。

改善が決まっていない場合は、決まっていないと言ったうえで「いつまでに、誰が決めるか」を伝えます。曖昧な約束より、決定プロセスを示すほうが信頼されやすくなります。

3. 「うちは大丈夫です」で終わらせない

根拠のない安心づけは、候補者が入社後に落差を感じる原因になります。業務量が多い時期があるなら、あると伝えます。後任が入ってすぐは前任者不在の後片付けが残っているなら、それも伝えます。伝えたうえで「その期間はこういう支援がある」と続けるほうが、入社後の定着につながりやすくなります。

退職理由別・話し方の型

よくある退職理由を、候補者向けに一般化した言い回しと、セットで伝える改善点の例に整理しました。自社の事実に置き換えて使ってください。

実際の退職理由	候補者への言い回しの例	続けて伝える改善点
業務過多・一人体制	「採用を一人で抱える体制になっていて、繁忙期に負荷が集中していました」	兼任者の配置、外部委託の範囲、繁忙期の応援体制
現場と経営の板挟み	「現場の要望と条件の決裁が本人のところで止まりやすい構造でした」	決裁ルートの明文化、上長が同席する場の設定
評価・処遇への不満	「採用の成果が評価に反映されにくい仕組みでした」	評価項目の見直し状況、今回の募集条件の考え方
キャリア上の転職	「より専門性を深めたいという理由で、採用専門の会社へ移りました」	当社で積める経験の範囲、任せる予定の業務
家庭の事情・体調	「個人的な事情によるもので、業務内容が理由ではありませんでした」	（必要に応じて）勤務時間や休暇の運用の実態
突然の退職・引き継ぎ不十分	「引き継ぎが十分に取れないまま退職となり、いま復旧を進めています」	復旧の進捗、入社時点で渡せる資料の状態

最後の行が該当する場合、隠しても入社初週で分かります。先に言ったほうが、候補者は「立て直しに関わる仕事」として受け止めやすくなります。一人体制そのもののリスクについては採用担当が一人しかいない会社のリスクを整理するにまとめています。

聞かれなくても伝えておいたほうがよい情報

質問されなかったからといって、候補者が気にしていないわけではありません。次の項目は、こちらから開示しておくと後の認識違いが減ります。

伝える情報	伝えないと起きやすいこと
現在、採用業務が何ヶ月止まっているか	入社後に「聞いていた状態と違う」となる
引き継ぎ資料がどこまで残っているか	ゼロから作る前提を知らずに入社する
進行中の応募者・内定者が何人いるか	初日から対応が降ってくる
前任者に入社後に質問できるか	相談先がない状態を想定していない
誰が上長で、誰が採用の決裁者か	判断を仰ぐ相手が分からず止まる
未経験でも採る方針かどうか	経験者向けの期待値だと思い込む

特に決裁者については、面接の場で名前を出せると強い材料になります。前任者が辞めた理由が決裁の遅さだった場合はなおさらです。決裁点の整理は採用の可否を誰が決めるかを、紙に1枚で決めておくを参照してください。

避けたい答え方

前任者の能力や性格の問題として語る（候補者は「自分も同じように評価される」と受け取ることが多い）
「詳しくは入社後に」と先送りする（判断材料を渡さないまま承諾を求めることになる）
事実と違う説明をする（入社後に現場から別の話が出て、信頼を失いやすい）
逆質問の時間の最後に急いで答える（短く切ると、隠している印象が残る）

面接官が複数いる場合は、答える内容を事前に揃えておきます。一次と二次で説明が食い違うと、それ自体が不安材料になります。未経験者を後任候補に据える場合の見極め方は未経験の採用担当候補を、面接でどう見極めるかにまとめました。

説明の準備は、社内の点検とセットで進む

ここまで読んで気づかれた方もいると思いますが、候補者にうまく説明できるかどうかは、話術ではなく社内の点検がどこまで進んでいるかで決まります。改善点を言えないのは、まだ何を直すか決まっていないからです。

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