採用の可否を誰が決めるかを、紙に1枚で決めておく

採用担当が退職したあと、媒体のアカウントを取り戻し、応募者への返信も再開した。それでも選考が前に進まない、という相談があります。理由をたどると、応募書類や面接の記録は揃っているのに「この人を次に進めてよいか」を誰も決めていない、という状態にたどり着くことが多いのです。

手を動かす人がいないのではなく、決める人が決まっていない。前任者がいた頃は、本人がその場で判断するか、社長に一声かけて済ませていました。その口頭のやり取りが抜け落ちると、書類は面接官の机に置かれたまま数日が過ぎます。ここで必要なのは新しい制度ではなく、誰が何をどこまで決めてよいかを1枚の紙に書き出すことです。

止まっているのは作業ではなく判断

採用の実務は、作業と判断が交互に現れます。日程調整や連絡は作業ですが、その前後には「面接に呼ぶか」「見送るか」という判断が挟まります。作業は誰かが代わりに手を動かせば進みますが、判断は権限のない人が代わりに下すことができません。

前任者が持っていたのは、判断の基準そのものと、判断してよいという暗黙の了解の両方です。基準の復元については前任者の合否判断の基準を、過去の選考履歴から復元するで扱っているので、この記事では「誰が決めるか」の側だけを切り出します。基準が復元できても、決める人が空欄のままだと止まります。

決裁点は4つに分けると書きやすい

中途採用で判断が必要になる場面は、細かく数えればいくつもありますが、決裁という意味では次の4つに集約できることが多いです。

決裁点	決める内容	決めないと起きること
募集開始	どの職種を、いつから、いくらの予算で募集するか	掲載が始まらず、応募が発生しない
選考通過	書類・各面接で次に進めるか見送るか	応募者を待たせ、他社に流れる
条件提示	給与・入社日・勤務地などを提示してよいか	最終面接後に空白の数日が生まれる
内定	内定を出すか、条件を上げて追うか	口頭で伝えられず、承諾の期限だけが過ぎる

このうち止まりやすいのは、真ん中の2つです。募集開始と内定は経営判断として社内でも認識されていますが、選考通過と条件提示は前任者が事実上の裁量で処理していたことが多く、引き継ぎ書に書かれないまま消えます。返信が遅れることの影響は応募者への返信速度が採用結果をどう変えるかにまとめています。

1枚に書く項目は6つ

決裁点ごとに、次の6項目を埋めます。A4横1枚に収まる分量で十分です。

決裁点の名前（募集開始／書類選考／一次面接／最終面接／条件提示／内定）
決定者（役職ではなく個人名。役職だけだと兼務時に空欄になります）
代理者（決定者が3営業日以上不在のときに代わりに決める人）
上限（決定者がその場で決めてよい金額・条件の範囲）
返答期限（応募者の情報が揃ってから何営業日以内に回答するか）
記録先（決めた結果をどこに残すか。スプレッドシート名やフォルダ名まで）

代理者を空欄にしないことが要点です。決定者が出張や休暇で不在の週に、応募者の側は待っています。代理者を置くのが不安なら、代理者は「見送り」を単独で決められるが「通過」は決定者の確認を待つ、といった非対称な書き方でも構いません。書いていないより進みます。

決裁者が社長1人のときに止まる理由

小さな会社では、4つの決裁点すべての決定者が社長になっているケースが珍しくありません。これ自体は間違いではありませんが、止まりやすい構造を抱えます。

社長の時間は分単位で埋まっており、採用の書類は緊急に見えません。商談や資金繰りと比べれば後回しになるのが自然です。その結果、応募から回答まで1週間かかり、応募者はその間に他社の選考を進めます。社長が判断を渋っているのではなく、判断が到達する順番が遅いだけなのに、外から見れば同じ「遅い会社」になります。

もう一つは、決裁が1人に集まると、担当者が下書きを作る意味が薄れることです。どうせ社長が見るからと調べが浅くなり、社長は情報不足のまま決められず差し戻す。この往復で数日が消えます。

上限を先に決めて、現場に委ねる

対策は、社長が判断を手放すことではなく、判断してよい範囲をあらかじめ数字で切っておくことです。範囲の内側は現場が決め、外側だけ社長に上がる形にします。

決裁点	現場に委ねる範囲の例	社長に上げる例
募集開始	既存職種の再掲載、月額◯万円以内の媒体費	新設ポジション、年間契約の新規媒体
書類・一次面接	通過・見送りの判断すべて	役員候補など特定の職種のみ
条件提示	求人票に記載した給与レンジの範囲内	レンジ上限を超える提示、入社日の大幅な調整
内定	レンジ内かつ面接評価が基準を満たす場合	条件を上積みして競合と競る場合

金額はいくらでも構いません。大事なのは、上限を決めておくと「レンジ内なら現場で完結する」という運用が生まれることです。社長のところに上がるのは例外だけになり、上がってきた案件は本当に判断が必要なものなので、扱いも早くなります。面接官ごとに判断が割れる場合は、決裁の前に評価の目線を揃える必要があります。こちらは現場の面接官によって評価がばらつくときの揃え方を参照してください。

書いた1枚を、どこに置くか

作った紙は、採用に関わる全員が見られる場所に置きます。共有フォルダに置くだけでなく、面接の記録シートの先頭に返答期限を書き添えておくと、期限が意識されやすくなります。

運用を始めて1〜2ヶ月経ったら、実際の回答日数と紙の期限を突き合わせます。守れていない決裁点があれば、決定者の負荷が高いか、上限が狭すぎて例外が多すぎるかのどちらかであることが多いです。その場合は上限を広げるか、代理者を増やします。紙は一度書いて終わりではなく、遅れが出た箇所を直すための道具として使います。

後任が決まっていない段階でも、この1枚は先に作れます。むしろ後任を迎える前に決裁ルートが定まっていると、初日から判断待ちで止まる時間が減ります。着手前に社内で揃えておくものは引き継ぎ代行を依頼する前に、社内で用意しておくものにまとめています。

決める人を決めるところから、一緒に整えます

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