採用業務を社内と外部でどう分けるか
採用担当が抜けたあと、外部の力を借りることを検討し始めると、たいてい最初に困るのが「どこまで頼めばいいのか分からない」という点です。見積書には「応募者対応」「日程調整」「原稿作成」と並んでいるものの、それを全部渡したときに社内に何が残るのかが見えません。逆に、頼む範囲を絞りすぎて、結局社内の誰かが同じ量の作業を抱えたままになるケースもあります。
分け方の答えは、業務名の一覧では出てきません。作業量の多い順ではなく、「決めごとが含まれるかどうか」で線を引くと、外に出せるものと出せないものがはっきりします。この記事では、社内にしか置けない3つの領域を先に確定させ、そこから逆算して役割分担表を書き出す手順を整理します。
線を引く基準は「誰が責任を負うか」
採用業務を並べると数十項目になりますが、性質は2種類しかありません。
ひとつは作業です。決まったルールに沿って手を動かせば終わるもの。応募者への一次返信、日程の調整、媒体の管理画面への入力、原稿の下書き。これらは手順が言語化できれば誰がやっても結果が大きく変わりません。
もうひとつは判断です。この人を次の選考に進めるか、この条件で提示していいか、この職種を今の人数で募集して現場が受け入れられるか。判断は、社内の事情と決裁権を持っている人にしか下せません。外部が代わりに決めると、あとで「そんなつもりではなかった」という食い違いが起きます。
外部委託の契約範囲に含まれないことが多い項目については、採用代行の費用相場と、どこまで任せられるかの境界線で整理しています。ここでは委託先の都合ではなく、自社側の都合で線を引く話をします。
社内にしか置けない3つ
1. 面接官の確保
外部に日程調整を任せても、面接に出る人は社内の人です。ここが押さえられていないと、調整だけ進んで面接が入らないという状態になります。
必要なのは「誰が、週のどこで、何枠出られるか」を決めておくことです。役員1名だけが面接官という体制だと、その人の予定が埋まった週は選考が丸ごと止まります。面接官が2人以上いて、どちらが出ても選考が進む状態を作れるかどうかが、返信の速さより先に効いてきます。返信速度そのものの影響は応募者への返信速度が採用結果をどう変えるかで扱っています。
2. 現場への説明と期待値の調整
「なぜこの職種を今募集するのか」「いつまでに何人入る想定か」を現場に伝えるのは、社外の人間には代われません。ここが空白のまま募集が動くと、入社が決まったあとで受け入れ体制が用意されていない、教育担当が決まっていない、といった詰まりが起きます。
現場が求人内容に納得していないと、面接での説明もぶれます。応募者は複数の面接官の話を突き合わせて判断するため、ぶれは辞退につながる場合があります。
3. 条件の決裁
給与のレンジ、雇用形態、入社日の融通、内定を出す判断。金額が絡むものは、社内の決裁ラインを通る必要があります。
ここで重要なのは、決裁の中身ではなく決裁のスピードです。「オファー額を上げるかどうかを誰に聞けば1日で答えが出るか」が決まっていない会社では、外部にどれだけ作業を渡しても選考は速くなりません。給与額そのものの考え方は採用担当の給与相場と、後任にいくら払うべきかを参考にしてください。
工程別の分担例
上記3つを社内に固定した上で、残りを振り分けると次のような形になります。あくまで一般的な整理で、自社の状況に合わせて動かす前提のものです。
| 工程 | 社内でしかできない | 外部に出せる | 分担のポイント |
|---|---|---|---|
| 募集の企画 | 職種・人数・時期・予算の決定 | 相場情報の収集、媒体の選定案づくり | 決めるのは社内、材料集めは外部 |
| 求人原稿 | 仕事内容の事実確認、条件の最終承認 | 構成案・下書き・媒体ごとの調整 | 現場が見て違和感がないかの確認は社内 |
| 媒体運用 | 契約・支払い・アカウント名義 | 入稿、掲載期間の管理、数値の記録 | 名義は法人で持つ |
| 応募者対応 | 対応方針の決定 | 一次返信、日程調整、リマインド | 返信文のテンプレートを先に承認しておく |
| 書類選考 | 通過基準の決定 | 基準に沿った振り分け、迷う人の抽出 | 判断が割れるものは社内に上げる運用にする |
| 面接 | 面接官の確保、最終判断 | 日程調整、案内送付、実施後の記録整理 | 面接官が誰かは必ず先に決める |
| 内定・入社 | 条件提示、決裁、入社受け入れ | 書類の準備、連絡のリマインド | 口約束を残さず書面にする |
| 記録・改善 | 改善の意思決定 | 数値の集計、詰まっている箇所の指摘 | 記録が社内に残る形式で受け取る |
分担表を書き出す4ステップ
- 自社の採用工程を10〜15行で書き出す。 完璧を目指さず、募集を決める→原稿を出す→応募が来る→返信する→面接する→内定を出す、の粒度で構いません。
- 各行に「決めごとがあるか」を○×で入れる。 ○が付いた行は社内に残す候補です。
- ○の行に担当者名を入れる。 ここで名前が入らない行が、いま止まっている箇所です。役職名ではなく個人名で書きます。
- ×の行を、社内でやるか外に出すかで振り分ける。 判断基準は「その作業をやることで社内に情報が残るか」です。残らない作業（入力、送信、集計）は外に出しやすく、残る作業（面接での見極め、現場との会話）は社内に置いたほうが後任の育成につながります。
この4ステップは、引き継ぎ書の内容と重なる部分があります。項目単位の抜け漏れチェックは採用業務の属人化を解く。引き継ぎ書に必ず書く12項目を併用すると早く埋まります。
分担表が機能しなくなる3つのパターン
分けたつもりでも回らなくなることがあります。よくあるのは次の3つです。
| 症状 | 原因 | 打ち手 |
|---|---|---|
| 外部からの確認が滞留する | 社内の窓口が複数いて誰が答えるか不明 | 一次窓口を1人に決め、不在時の代理も決める |
| 選考が面接で止まる | 面接官の枠が確保されていない | 面接枠を週次で先に押さえる |
| 判断が毎回上に上がる | 通過基準が言語化されていない | 通過・保留・見送りの例を3件ずつ書き出す |
とくに1つ目は、兼任体制の会社で起きやすくなります。総務や管理部門と兼任している場合の限界線については総務兼任で採用を回す限界はどこにあるかで扱っています。
「終わったあとに何が残るか」で決める
分担を決めるとき、もうひとつ入れておきたい観点があります。外部への委託が終わった時点で、社内に何が残っているかです。
作業だけを外に出し続けると、費用は毎月かかり、社内に人も手順も残りません。逆に、判断と記録を社内に置いたまま作業を外に出せば、委託が終わったあとも同じ形で回せる可能性が高くなります。役割分担表は、外注の指示書というより、後任に渡す業務範囲の下書きだと考えたほうが実態に合います。
当社の採用担当引き継ぎ代行は、止まった求人活動の復旧と後任の採用を進めながら、この分担表を一緒に作り、最終的に後任へ引き継ぐことを前提にしています。後任は採用担当の経験者でなくてかまいません。判断の枠組みと手順が残っていれば、未経験からでも回せるようになるためです（後任は未経験でいい。採用担当が4ヶ月で育つ理由）。
標準プランは4ヶ月・200万円（税別／広告費込み・分割可）。まず現状を把握したいという段階であれば、採用担当引き継ぎ代行の内容と料金プランをご覧ください。媒体アカウント・契約・進行中の応募者の棚卸しを行う「採用ストップ診断」までは無料で対応しています。ご相談はLINE公式からお受けしています。